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Rétention de notre personnel

Le taux de départs a augmenté pour atteindre 6,58 % en 2019, venant de 5,29 % en 2015. Cette tendance pourrait créer un risque opérationnel si des personnes clés quittaient l’organisation. Nous assurons un suivi des motifs de départ de manière à pouvoir prendre des mesures correctives si nous voyions émerger des schémas récurrents. En nous concentrant sur la rétention du personnel par le biais de la gestion des compétences et du développement de notre capacité de leadership, nous entendons atténuer ces facteurs.

En outre, nous sommes confrontés à un problème de vieillissement de la main-d’œuvre. En 2019, 30 % des collaborateurs avaient plus de 50 ans, et 85 %, plus de 40 ans. Pour redresser la balance et encourager les talents plus jeunes à rester chez Balta, nous avons développé des pratiques de travail plus flexibles sous la forme de régimes de travail à temps partiel et de télétravail, ainsi qu’une culture qui accorde une grande attention au bien-être des collaborateurs et aux aspects sociaux du travail.

Notre objectif pour 2020 est d’avoir un taux de départs de 5 % dans le groupe Balta, et nous entendons y parvenir en nous concentrant sur les besoins de notre personnel. Nous avons pris l’initiative d’organiser régulièrement des lunchs avec le CEO, et nous utilisons notre intranet et nos réseaux sociaux pour les encourager. En 2020, les « Balta Talks » trimestrielles seront par ailleurs enregistrées en vidéo pour pouvoir être partagées avec tous les sites de par le monde et avec l'équipe commerciale, qui n’est généralement pas basée sur les sites de bureaux et de production. La rétention sera aussi soutenue par une planification structurée et une assistance sera fournie aux managers en matière de bonnes pratiques.

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Gestion des compétences du personnel

En présence d’un taux de départs élevé et d’un taux de chômage faible, et comme la nécessité de planifier la succession de poste se fait sentir pour garantir une croissance soutenue à long terme, il est important de nous concentrer sur les personnes, en identifiant et en enrichissant leurs compétences pour qu’elles puissent progresser dans leur carrière au sein du groupe.

En 2019, nous avons développé une nouvelle approche des formations qui recourt à la fois à des formations organisées au niveau central, à des formations ciblées par département et au développement de carrière permanent. En utilisant cette combinaison et en mesurant les performances en Belgique, nous avons dispensé 30 673 heures de formations formelles. Celles-ci se décomposent en 25 142 heures de formations centrales et 5 531 heures de développement de carrière. En outre, la formation interne est permanente dans les départements et organisée régulièrement ou à la demande. Les filiales turques ont mis en place le même programme, et ont enregistré 2 037 heures de formation. Les États-Unis ont enregistré un total de 1 000 heures environ.

L’objectif pour 2020 sera d'arriver à un nombre d’heures similaire, à quoi il faut ajouter un minimum de 1 400 heures de formations internes « sur le terrain ».

En 2018, nous avons commencé à mettre en place une évaluation formelle de la gestion des compétences pour nos collaborateurs expérimentés, et en 2019 cette manière de procéder a été déclinée dans l’ensemble de l’organisation. En 2019, le passage en revue des compétences sur la base de la méthodologie des neuf cases a révélé une augmentation de 22 % de la matrice des collaborateurs présentant un potentiel supérieur.

En 2020, nous introduirons un nouveau programme de développement du leadership pour les cadres supérieurs de l’organisation afin d’améliorer la planification de la succession. À l’avenir, nous désirons mettre en place des plans de développement pour tous les collaborateurs identifiés comme étant des futurs responsables, en ce compris des programmes de mentorat.

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Acquisition de talents

Nous sommes confrontés à un problème d'acquisition de talents, car en 2019 les niveaux de recrutement ont diminué par rapport aux années antérieures. Cela dit, le recrutement reste conséquent, 234 personnes ayant été embauchées dans l’entreprise au cours de l'année. Parmi ces nouveaux collaborateurs, 133 assuraient un poste de remplacement.

Ces chiffres incluent la désignation de nouveaux membres pour le comité de direction : Stefan Claeys a été nommé dans la nouvelle fonction de directeur général de modulyss ; Oliver Forberich a été nommé directeur général de Balta carpets, ITC, arc edition et Captiqs ; et Emmanuel Rigaux a été nommé Chief Transformation Officer. L'arrivée de Kris Willaert en tant que directeur des ressources humaines du groupe a insufflé une nouvelle vision de la gestion du personnel qui sous-tend le développement stratégique.

L’acquisition de talents fait partie de cette vision et, grâce à une surveillance et à une gestion plus efficace du recrutement il est possible de réduire le temps et les coûts consacrés à l’engagement de nouveaux talents. Les objectifs de recrutement pour 2020 doivent réduire le temps passé à engager du personnel d’au moins 20 % (par rapport à 2019) tout en diminuant simultanément le coût moyen par engagement de 20 % (par rapport à 2019).

Afin d'atteindre ces objectifs et de réduire de manière significative le temps et les coûts liés au recrutement, il est extrêmement important d’améliorer l'impact et la reconnaissance de notre recrutement au niveau international. C’est la raison pour laquelle nous avons repensé notre marque d’employeur et lancé une campagne impliquant nos propres collaborateurs en 2019. Leurs actions en ligne et hors ligne ont reçu une réaction positive de la part de recruteurs externes et le recrutement de talents a été facilité.

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L’implication et le bien-être de notre personnel

Après avoir identifié la nécessité de retenir et d'attirer les talents, nous avons mené des enquêtes sur le bien-être et organisé des séances de feed-back dans le but de trouver des manières de relever ces défis. Dans la foulée des résultats obtenus, nous avons amorcé une transition culturelle visant à augmenter le bien-être et la santé des collaborateurs à tous les niveaux de l’entreprise.

Plusieurs initiatives ont déjà été mises en place pour améliorer le bien-être des collaborateurs en permettant de mieux concilier le travail et la vie de famille. Comme le projet pilote instaurant des régimes de travail flexibles en 2018 avait reçu une évaluation positive, une nouvelle politique de régimes de travail flexibles permettant de travailler selon un horaire variable a été introduite en Belgique. Notre objectif est de déployer des programmes similaires dans d’autres sites ailleurs dans le monde. Aussi, suite à une analyse approfondie du télétravail en Belgique pour encourager la diversité des sexes et améliorer l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée, nous avons également introduit un régime de travail à domicile.

Aux États-Unis, pour faciliter les déplacements de certains collaborateurs, nous avons introduit un espace de travail flexible à Atlanta pour les collaborateurs vivant dans la ville mais travaillant pour notre site de Rome, en Géorgie.

Parallèlement à ces mesures concrètes destinées à favoriser une culture du bien-être, nous avons lancé une enquête sur le bien-être de nos collaborateurs (SENSOR) afin d’analyser leur efficacité et de trouver d'autres manières d’encourager un meilleur équilibre entre le travail et la vie privée. Sous la houlette du Professeur Notelaers, en collaboration avec Attentia, notre service externe pour la prévention et la protection au travail, l’enquête SENSOR a concerné tous nos sites en Belgique, et dans ce cadre il a été demandé à plus de 2 600 collaborateurs de compléter le questionnaire.

Celui-ci a été conçu de manière à mesurer, comparer et déterminer le bien-être de nos collaborateurs de manière scientifique, en vue d’identifier les causes fondamentales du stress lié au travail et de mesurer l’implication et la satisfaction au travail des collaborateurs pour mieux comprendre leurs principales motivations. Les résultats seront comparés à ceux de l’enquête menée en 2016 pour esquisser les futures priorités et stratégies.

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Balta Group

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